《合伙人:如何发掘高潜力人才》:升职升外部人员还是内部人员

费洛迪/2017-09-17/ 分类:经营公司/阅读:
《合伙人:如何发掘高潜力人才》:升职升外部人员还是内部人员,假如你的公司准备从两名最终候选人中选一名升职高位,一位是在公司工作多年的内部人员,另一位是外部人员。只有这些信息,你认为选谁最保险? ...

假如你的公司准备从两名最终候选人中选一名升职高位,一位是在公司工作多年的内部人员,另一位是外部人员。只有这些信息,你认为选谁最保险?如果我告诉你公司赢利状况很好,你会如何选择?如果公司最近的业绩低于平均水平,你会重新选择吗?

几年前,哈佛商学院的拉凯什•库拉纳和尼汀•诺利亚进行了一项具有里程碑意义的研究。他们研究了200个机构在15年时间里不同类型的首席执行官继任对运营收益的影响。他们设置了4种情形:(1)内部升迁的首席执行官,公司运营良好;(2)内部升迁的首席执行官,公司运营较差;(3)外聘首席执行官,公司运营良好;(4)外聘首席执行官,公司运营较差。

他们发现,总体而言,内部升迁的首席执行官并未显著改变公司业绩。道理很简单:相似的人以相似方式管理同一家公司,产生的结果自然没有多大的差别。而外部人员那两组的结果却很极端:总体上,情境4中(公司运营较差)外聘首席执行官创造了巨大的价值;而情境3中,他们令公司损失惨重。大多数人从这些发现中总结出:内部提升比较保险,特别是公司运营良好的时候。对于本章开头提出的问题,你的回答可能也反映似的看法,但是这些看法忽略了库拉纳和诺利亚的数据会有波动。

他们的研究显示,两组内部人员情境中结果的波动远大于外部人员那两组。而且在看似最保险的情况下波动最大:情境1中,公司一直运营良好,内部候选人成为首席执行官。事实上,如果估算一下这种情境的概率范围——从平均值中增加或减去两个标准差——最佳的内部人员提升可能会让公司价值增加8倍,而最差的则会让公司价值在仅仅一年内就损失40%。第一次看到这些结果时,我感觉其中一定有什么差错。熟悉的候选人怎么会带来最令人惊讶的结果呢?见到库拉纳之后,他证实了我的理解。尽管听起来不可思议,但任命内部人员为首席执行官,即我们“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人员的风险更大。

从那以后,我一直在寻找推翻此案例的研究,但一无所获。于是很长一段时间里,我努力思考这种“安全选择风险”产生的原因,还与几百位高管和学者讨论了这个问题。我的答案?我们只是没有用心去评估内部人员——不仅在首席执行官继任案例中,在几乎所有的人事任命中——公司业绩良好时更是如此。我们通常的做法就是观察有望提升的内部候选人,分析他们的表现,择最优者晋升。我们没有考虑这个职位在将来会面临怎样的挑战,或者候选人是否具备迎接挑战所需要的主要能力特征。相反,从外部招聘时,我们必须写一份正式的职责描述,从较大的范围选择候选人,在组织严密的面试中还要对他们详加询问,并进行深入的背景调查。但对我们熟悉的同事和朋友则很难进行这样的工作,因为他们会不自觉地问:“这么多年的贡献和业绩还不足以证明我有资格晋升吗?这么长时间了你难道还不了解我吗?”

不要误会,我并不是在告诉你要永远青睐外部人员。实际上,我认为合适的内部人员应该多加提升。中田纳西州立大学的格雷戈里•L•内格尔和佛罗里达州立大学的詹姆斯•s•安对首席执行官继任进行了一项新的研究。在这项有趣的研究中,他们运用复杂的多元回归分析法来预测公司不同选择(是从内部提拔还是聘用外部人员)的结果。

他们总结出,从外部聘用首席执行官,经济上产生效益的只占案例的6%,而当前有30%的继任案例都是采用外聘首席执行官。和库拉纳与诺利亚一样,他们也发现内部提升创造的价值更多,只是结果波动较大。再次指出,研究虽然针对的是首席执行官一职,但鉴于外部招聘与内部晋升相关考量因素,我认为这项研究完全适用于更低职级的人事抉择。内部提升的另一个好处就是可以激励内部其他员工,这有助于让你的后备人才力量强大而充满活力。如果公司所有高层都是外聘人员,谁还愿意在这样的公司工作?应该让内部员工看到升职的机会。

总之,你应该经常寻找机会来提升优秀的内部候选人,但是要以优秀的外部员工为参照。创新中心的研究一直以来都表明,在任命时只有在较大范围内平等地同时考虑内部和外部人员,才能找到最佳人选一定要对理想人选认真界定,全面评估每位候选人。不管你是选

购一套房子还是任命下一任首席执行官,经过比较判断,才能做出更好的评估。这是避免外部人员任命错误的最好方法,同时也能避免任命“熟悉的魔鬼”去担当其不能胜任的职位。

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