决定公司未来前景的四大能力

董飞/2017-05-27/ 分类:创业测评/阅读:
这四个能力决定你的公司未来的前景#2015年斯坦福创业课程#,将自己的优势转化为破环性的力量,这是一个创业者首先要具有的素养 ...

主讲人:Ann Miyra-Ko( FLOODGATE联合创始人&,该机构投资了Branchout, Chegg, g, IMVU, Kongregate, MILK, Reputation, Revision3, , Twitter, Zimride等企业)

我们传统上对创业者的看法是他们如同美国科幻电影中的哥斯拉一般,认为他们是具有超人的技能企业家。他们来自于我们称之为“radioactive atomic age”,从他们创业的第一天起,他们就带着异乎寻常的基因变异,之后他们穿越了太平洋,经历了九九八十一难,终于做出了惊天动地的伟业。

但事实中的创业者,应具有以下的四个品质:

首先,将自己的优势转化为破环性的力量,这是一个创业者首先要具有的素养。

其次,当你的公司在高速扩张时,公司会出现技术上和组织架构上的不成熟,好的企业家能够尽可能的避免这些。

第三,能生产出市场上需要的产品,所有好的创业企业都对什么是市场需要的产品有一种直觉上的捕捉。

最后一点,如同《从零到一》的作者Peter Thiel经常谈到的,创业者应该避免竞争。

这些素养,我认为是由于你是ThunderLizards(优秀的的形象化比喻),才由内而外辐射出来的。

好的创业公司是很稀少的。这张图来自麦卡锡,在1980至2012的接近3000家软件企业的IPO中,只有17家的收入超过了40亿美元。

为了在天使投资轮就去判断一家企业未来的前景,我们可以去查探他们的价值。

从下往上看,最底层的科技上的闪光点,你有哪些独特的想法,这个灵感能让你避免竞争(专有优势);

下一层是你如何从你的技术中创造出一个市场认可的产品(产品优势)。

接下来,你要确保你的公司是可持续的,拥有稳健的成长路径(公司优势)。

最后,为确保你的公司能在相应的市场占据主导地位,还要具备的categorical key(整合优势)。如果你能将你最初始的power一层层的转化到上述的这些层次上,我们就认为你有资格成为一个类似谷歌微软一样的ThunderLizards。

由于这是初创公司最易识别的一个特征,也是许多企业创业的根基,所以Ann在这方面谈论的最多。

专有优势的来源不止是技术上的创新。例如,一个资产管理公司Ayasdi是由斯坦福数学系教授Gunnar Carlsson基于他25年的研究创立。De Beers拥有钻石这种稀有资源的开采权。Keurig控制了易耗品市场,一旦你购买了他们的咖啡机,就必须购买相应的咖啡豆。通过社交网络即锁定了(信息)消费者(潜在的雇主),也锁定了信息的来源。

Lyft的一位创始人曾说过,每一个时代的创新都与交通系统的革命相关,例如火车,运河,高速公路等等,把握住这波浪潮,也拥有了专有优势。

2、关于产品优势,生产产品在当今是很容易的,但产生一个能成为支点的好主意却是比以往任何时代都难。云计算提供商Veeva System的创始人说,每一个创业者都相信自己的基础假设,哪怕只有不到50%的概率是正确的,但却能够带来20倍的优势。Veeva System认为他们能够基于这一优势创立一个十亿美元的生意,当时没有人相信他们,但是他们做到了。

产品优势是找到市场需要的产品的能力。许多的创业公司从来都没有把自己的技术创新转化为一个实际的产品,他们始终在为了他们的技术寻找需求。一个市场需要的产品是一个常常被人谈起又经常被人误解的概念。有的人认为,只要世界上有人喜欢这款产品,这样的产品就是需要的,这是不正确的。市场需要的产品是一个足够大且正在增长的产品,你面临的需求最好是不在你控制范围内的。例如Instagram,当他们创立他们的服务时,他们花了一天内基于亚马逊云服务的几台服务器搭建。仅仅12小时之内,使用量超过了他们最疯狂的假想。从第一天起,他们就有强烈的预感,这会是一个爆款的产品。通常,当你问自己我是否有了一个市场需要的产品时,这就暗示了你还没有找到。

 

答,你可以,但这更难,例如VMware开创了虚拟机的市场。有一类公司会较难找到一款合适的产品,即平台型公司。一个平台需要很长的时间来发展,需要持续对各方面需求和供给做出细微的调节,在初始阶段,这很容易出错。

 

答:我们可以在生产产品前检查我们各种关于消费者的假想,对潜在的消费者做各式的实验。但这更像是一门艺术而非科学,我们很难区分是实验错了还是我们呈现实验的方式错了,需要改进。关于消费者的洞见,也往往不会来自于我们预期的地方,而是那些我们注意到却不曾料想的事上。例如,在消费者的调查访谈中,你不应该去证实你已经想到的,而应该去询问你的消费者他们的生活是怎么样的,他们现在使用的产品是怎么样的,然后你基于这样的信息去构建你的产品。

这方面的能力可以体现为以下几个方面:可持续性的、公司的文化氛围、公司目标、公司的薪酬结构、公司雇员的职业路线。

公司内部的沟通与文化

许多“unicorn”(独角兽)公司还在苦苦追寻可扩展的商业模型,在这个过程中,可能在组织架构上有所欠缺,例如为什么我们有8个CEO?为何我公司的薪酬规范没有对绩效最好的员工足够的激励?为何公司员工对自我的职业规划前景不明?

当我们考察许多初创阶段的创业者时,我们会考察创始人是否想到了这些问题。他们试图先解决什么?如果创始人将会成为公司一段时间内的CEO,他们需要深入的思考这些问题,从组织架构上去理解他们的商业模型。

 

答:在初始阶段,一个重要的观察点是你初始的雇佣决定是怎么样的,你愿意为你最好的人才提供怎样的资源。我们投资的一家公司即使在一个激烈竞争的市场上,也成功雇佣到了硅谷最优秀的人才。他们的创始人花了很多时间思考该雇佣谁?如何做面试?如何提供结构化薪酬?他们花在思考这些问题上的时间和花在思考产品上的时间一样多。

,即将前几层整合起来最终真正撼动市场的能力。我们意识到,最好的公司的特征之一即是他们花时间去为他们创造一种全新的市场,他们不想在别人定义的市场里竞争。他们希望做自己领域唯一的Thunder Lizard。例如,Netflix不是试图做的比Blockbuster更好,而是创立自己独特的类型,从而完全打败Blockbuster。星巴克通过在大家都不认为会有人花5美元买成本只有50美分咖啡的时代,创立了一个新的消费类型。

整合能力是创始人站在市场的角度考虑问题的能力,是他们如何定义自己公司的能力。如果他们放任让当前的市场来决定他们是什么样的,这是值得担心的。

 

答:理论上是可以的,因为这是俩个独立的概念。整合能力更多的是关于你如何从内部看自己,产品优势则是外界如何去认识你。

 

答:更好的问法是当我们是小企业时,我们应该重视什么。最重要的是你特有的优势与洞见,这些是你创造一款爆款产品的根基。重要性仅次于此的是产品。当你的公司规模在15人以下时,你不必思考员工的职业规划,工种配置,组织架构。所有这些都可以等。另外,小公司可以容忍技术上的不成熟与不确定,重要的是快速跟进快速迭代,而不是追求事事完美。

 

答:我希望我能理解是什么将你和你的主意联系了起来,为什么是你有了这个主意?我每一次都会问的问题就是,为什么是你?真实性的来源很多,下面是一些例子。

你的产品从个人情感上打动过你,你自己是自己产品的客户,你曾经在某个领域工作过而有第一手的感觉。

这些是很重要的,因为对每一初创企业,都有那么一阵濒临死亡的时候,如果这只是你创业主意中的一个,你多半会在这段时间退缩。个人上,我更愿意支持那些真正关心他们试图解决问题,并认为他们做的就真的是他们决心要做的人。

 

答:我更关心的要有关键的洞见,而不止是技术,比如,供应链优势,网络效应,降低固定成本的能力。

 

答:在初期,为你的平台找到需求方更重要,你能否有效的吸引需求方停留在你的平台,并在你的平台停留一段。通常,充足的供给会带来需求,而如果供给不足,需求方则不会来,例如,如果你打开Lyft这个APP却没有足够的车源,那么你多半不会再使用这个app,对于TaskRabbit,如果没有足够的人用这个应用发布任务,你也不会有一个活跃的用户群。我们会优先考察供给方,把一个强劲的供给方当作市场流动性的标志。

 

答:我们投资过单独创始人的公司,但更健康的是一个2~3人的创始人团队,单独的创始人会是孤独的,是自己企业的囚徒,有两到三人的团队,同伴会让你更愿意持续下去,合作解决一个问题,这是更健康的。另一个问题是没有超人型的创始人,每个人都有自己的弱点,重要的是摸清个人的弱点。即使在我自己的公司FloodGate,两位创始人也有一些大的分歧。一个是男性,一个是女性,一个白人一个亚裔。如果我对他很不满,他不会认为这是件大事,创始人拥有各自的角色各自的性格很重要。

 

答:初创团队应该有共同的愿景,如果他们在一开始就什么都吵,这是不行的。团队应该向一个共同的方向努力。同时团队的多样性也在初始阶段很有价值。一个一开始就一致的团队之后想变得多样化很难。

 

答:这取决于公司,有些会要求我们的帮助。然而,如果一家企业需要我们来推荐适合的人,这是有问题的。初始阶段,最好的人都是通过内部介绍找到的。最好的是利用自己的员工去说服那些本来不打算跳槽的人去加入他们公司。如果一家企业需要通过广告找人,这说明这个企业做的不好,本公司的员工不想宣传自己的企业。

整理人:郭瑞东

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